引言言

“‘人’更重要，部下不是借以完成任务的工具¨¨¨，对下属的一生负责，首先不要扼杀¨¨¨，培养人才是无价的行为。”

---- 栾山芳雄

从中国人打开国门那一天起，新的文化、新的经济形态、新的管理方式就蜂拥而至，为中国的发展注入了无限生机活力。人们开始意识到世界上任何事物的创造、运行、发展都离不开人的劳动、人的管理，“人力资源”一词瞬时风靡了整个中国。与此同时，我国社会主义现代化建设飞速发展，旅游业空前繁荣和兴旺，特别是现代化宾馆、饭店如雨后春笋般在华夏大地拔地而起。近几年来饭店之间的竞争尤其激烈，几乎趋近于白热化，给饭店管理者带来极大困扰。逆水行舟，不进则退。在激烈的市场竞争中，不成功便是失败者。那么怎样才能使饭店在保证效益的情况下立于不败之地呢？盲目进行价格战不是方法，哄抢客源更不是出路，只有把人当作最宝贵的资源，做到全面开发人力资源，才能变资源为财富。这就是本文试图阐述的问题。

本文共分四大部分，以“配置开发、使用开发、培训开发、激励开发”四个环节为线索，对饭店整体性人力资源开发做了详细论述，提出“整体素质不尽人意、专业管理人才缺乏、人力资源开发手段落后¨¨¨”这些当今饭店人力资源开发存在的误区是导致我国饭店发展缓慢的主要因素的观点，同时列举了一些解决方法。在撰写本文时，我收集了大量相关资料，并采用电话访问形式对几家饭店进行了调查，将之融入自己的观点，希望借此检验自己对学习期间所学知识的掌握情况，并希望同对人力资源开发管理有兴趣的读者共勉。　　

人的管理——浅谈饭店整体性人力资源开发

一、人力资源管理开发进程

现在许多饭店的人事部纷纷更名为人力资源部，这不仅是一种名称上的变化，更重要的是，它反映了饭店人员管理模式的变迁。人力资源管理这一概念源于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，至今这个词还带着一份“新鲜”。有人认为人力资源管理是一个时髦的词汇，其实它就是人事管理的翻牌，讲的还是对人的管理，只是用它似乎显得更为高贵和时尚。的确，人力资源管理的诞生和发展基本上是西方社会的产物，它讲的也确实是对人的管理，但绝不是对传统人事管理的简单名词替换，它是对人的管理概念和管理方法的根本转变，是管理领域中一个划时代的进步。从管理发展史上看，是工业革命带来的“工厂制度”导致了人事管理工作的兴起。那时。雇主们把工人看成“会说话的机器”，常以“皮鞭”、“棍棒”等惩罚手段强制工人服从。这时的人事管理处在凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派使人事管理开始步入科学化轨道。这个阶段进入了以工作为中心的人事管理阶段，但它仍然没有摆脱把人作为一种工具的意识。二战后，科学技术的日新月异、高科技的展现使社会生产向着知识密集型和智能型方向发展。知识性的劳动和知识性的劳动者所占比重越来越大，过去那种单纯依靠强制性监督或物质利诱的方式难以有效地调动人们的积极主动性。因而以人为中心、强调尊重人和满足人的多方面需要的人力资源管理应运而生，成为现代人事管理的主流。与传统人事管理不同，现代人力资源管理把人看成是最大的资源，把对人的管理看成组织战略的重要组成部分，强调了人与工作的相互适应。

二、我国当今饭店人力资源开发现状

古往今来，为政之要，惟在用人；企业兴旺，人才为本。既然人力资源是世界上一切资源中最重要的资源，那么饭店业以产品、服务、质量、文化为主要内容的竞争其实就是人才竞争，人力资源管理开发在饭店业管理中也就显得至关重要。饭店人力资源开发涉及到整个饭店经营体系，上至经理，下至一线员工都是其开发对象，因此它其实就是一种整体性人力资源开发。

随着国门的打开，经济的快速发展，旅游业的发展也突飞猛进。回顾中国饭店业的发展历史我们不难发现，饭店的人力资源开发也经历了一系列的改变，其中有成功也有失败。放眼现在，我国当今饭店人力资源开发的现状又是怎样的呢？

（一）开发现状

1. 从业人员较为年轻，年龄结构较为合理。中国旅游协会人力资源开发培训中心曾对培训过的几十家饭店做过抽样调查，结果表明：主管以上的管理人员平均年龄为35岁。北京建国饭店开业近20年来，员工平均年龄则保持在27岁上下。

2. 员工来源较为规范。3星级以上的饭店基本实现了从社会招工转向从旅游学校、职高毕业生中招聘，有的饭店、饭店管理集团如北京丽都、上海锦江饭店管理集团自己就办有学校。

3. 基本建立起一套符合我国国情的饭店人力资源管理模式且正逐步向规范化、科学化发展。

4. 劳动力成本逐年增大。北京市星级饭店人力成本每年每人平均在2万元左右，中高级饭店在3万元左右。

5. 员工流动率加大。饭店越多、经济越发达的地区流动率越大；学历越高、外语越好、年龄越轻的员工流动越多。北京、上海、广东等地在30%左右，有的甚至高达45%。

（二）存在问题

1. 管理人员学历偏低，整体素质不尽人意。有关部门曾对北京6家星级饭店调查统计，部门经理大专学历占47.42%，高中（中专）学历占46.45%，初中学历占6.12%；主管级大专、高中（中专）、初中学历的比例分别为22.75%，63.46%和8.2%。

2. 专业管理人才缺乏，尤其是专业化的高层管理者匮缺。

3. 普遍重视组织发展，轻视个人发展，重视对员工的管理，轻视对员工的开发。

4. 人力资源开发的手段、方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。

5. 饭店决策层对人力资源开发的重视程度及如何开发认识不够。人力资源管理者自身的

　　专业化素质有待提高。

了解现状，抓住问题，那么究竟如何搞好饭店整体性人力资源开发呢？我认为无论做什么事情，如果没有一个目标，就好象踏上一条没有终点的路，漫无目的地游荡，所以饭店人力资源开发也该有其自身的目标：提高智力，激发活力。而在整个开发过程中，抓好配置、使用、培训和激励四个环节缺一不可。
　三、饭店整体性人力资源开发

（一）起点：配置开发

人力资源是一个饭店的第一要素。这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。

·岗位配置。岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是人力资源开发的一个重要环节。在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。

·员工配置。员工配置包括个体配置和群体配置。个体配置要求根据饭店实际和岗位要求确保进人质量，可采取凡进必考的方法，综合运用笔试、面试、素质测评等方式，要着力于员工的综合素质和开发潜力测评。“最优秀的人才不一定是最合适的人才”。有些企业的用人哲学是：招就招最好的，用就用最优秀的。这似乎是体现了对人才的重视，然而稍加分析就不难发现这里有一个很大的盲点。其实人才的优劣是相对的，不同的工作对人的要求也不尽相同。“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”，说的就是这个道理，所以最优秀的不一定是最合适的。英国有句格言“合适的人在合适的位置上”也道出了人力资源管理的真谛。个体配置要求对人进行研究，研究每个人的素质结构、性格特点、气质特征、能力指向，以便安排适合他从事的工作，这样既可做到留住人才，又可真正调动其工作积极性。除了个体配置，群体配置也至关重要。它要遵循异质原理，即要谋求饭店领导班子和每个部门的员工个体之间的性格、气质、知识、智能、年龄等方面有质的差异，从而使员工群体形成合理的知识结构、学历结构、职称结构、年龄结构、性别结构等，在工作中充分发挥各类人员的互补增强功能。

·组织配置。组织配置要充分兼顾企业和员工个人利益，谋求员工与岗位、员工与工作环境、员工与工作条件、员工与工作时间的合理组合，从而降低劳动力成本。不同能力、不同性格的员工就应配以不同岗位的工作。曾经看过一篇报道，写的是几位老板在一起交流经营心得。其中一位王老板说，我有3位不成材的员工：一个挑三拣四，吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂出事；另一个经常浑水摸鱼，整日闲荡鬼混。我正准备找机会炒掉他们。一位姓张的老板听了表示愿意接纳那3位员工。他准备安排喜欢吹毛求疵的人负责管理商品品质，害怕出事的人负责保安系统的管理，喜欢闲荡的负责商品宣传。一段时间后，这3个人的努力工作居然使张老板的工厂营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。这个案例给我们一个启示----用人之长，避人之短。张老板之所以成功是他并没有排斥这3个人，相反让他们各尽其才，根据各自性格特点安排工作岗位。可见，每个人都有自己的个性，而每个个性都有其优点，如果能将各种不同个性的人放在不同的岗位上就能发挥出意想不到的作用。对于一些“不正常”的人，喜欢标新立异的人才资源尤其要进行充分合理配置。只要能用之长避之短，这匹千里马就会驰骋商场，有所作为。

·时间配置。在时间配置上可以采用兼职、弹性工作安排、紧凑工作安排等方式。这样既可以保证工作时间完整，又可以适当配合员工需求，充分调动员工的积极性。

（二）难点：使用开发

合理使用人力资源是饭店不断发展的根本保证，但也同时是饭店人力资源管理中很头疼的一部分。以往的一些制度、观念造成的人才流失给饭店经营带来的影响可谓不小。那么现在，在建立现代企业制度与进入知识经济的新形势下，人力资源在使用开发上的要求又是什么呢？可以概括为：观念上有新改变；行动上有新举措；管理上有新突破。

1、 观念上有新改变：

在知识经济条件下，“知识驱动”比“金钱驱动”更重要。高薪已经不是留住人才的根本手段了。虽然挣钱是人们从业的主动力，挣更多的钱是大多数人的向往，只要人们还关心个人的物质利益，高薪、高福利作为留住人才的手段就行之有效，有时甚至成为决定性因素，但重要的并不等于是唯一的。人的需要复杂而多样，除了物质需求，人还有安全需求、归属需求、尊重的需求以及最大限度实现自我价值的需求。物质的需求可以用金钱来满足，而人所渴望的关心、爱护、尊重、有成就感确实是金钱买不来的。重金招聘来的人才疏于管理，不会使用，结果会是人才流失。总认为只有外来的和尚才会念经，而忽视本单位员工的开发与培训，结果还是人才流失。人才是否留的住，不仅是薪酬的问题，组织环境是否能使他们心情舒畅，是否能给他们提供发展前途也是十分重要的因素。因此饭店在招来人才后，除了给予合理的薪金外，也要对员工进行积极培训，更要用自身的组织环境、组织文化为员工开创一片发展的天空。

2、 行动上有新举措：

饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。相反，若限其手脚就只能使其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。其次，要排除干扰和偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满足。最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作质量。

1、 管理上有新突破：

首先，不因循守旧，鼓励公平竞争，敢于突破各种界限，提拔有创造性和开拓精神的新人。这点不言而喻，因为只有在一个公平的环境下让员工看到发展机会才是最大的动力。

其次，建立饭店员工内部流动机制，定期地给员工轮换岗位和部门，促使员工岗位成材。这一方法有利于员工综合考虑饭店的整体利益，打破部门和岗位壁垒，提高饭店整体效益。这一点在很多饭店和企业中得到了重视。国际商用机器公司的英文缩写是IBM，恰好英语“我被轮换”（ I BY MOVED ）的英文缩写也是 IBM。这家公司和许多企业一样，经常有计划地安排员工轮换岗位，让他们得到多种培训和全面发展。专业分工虽然是社会发展的一种基本规律，但它不仅对人的才能的发展有限制作用，而且对人的人格发展也有限制作用。人的一生从事同一职业（专业），其思维方式和行为方式就难免带上“职业病”。阿吉利斯·赫茨伯格等心理学家根据“社会塑造人”的理论，主张让职工从事更多工种，承担更多的责任，从而获得完美人格的成长机会。IBM公司的埃迪考特工厂率先实行工作轮换制，不仅提高了员工的工作热情，降低了生产成本，改善了产品质量，同时也减少了管理层次。而后，得克萨斯仪表公司进一步发展了轮换制。他们让人们参与计划、工艺研究、原料审定及工作进度和用户意见等广泛的领域，使工作变的象生活一样丰富多彩，同时使单位产品工时由138个小时降为36个小时，效率提高了几倍。毫无疑问，工作轮换制是对人的能力和潜力的一种挑战。它对人的激励是不可估量的。不仅如此，工作轮换制还使组织呼吸到了新鲜空气，产生了范围更广泛、内容更丰富的思想交流。正如一位作家所说，“你有一个苹果，我有一个苹果，交换的结果还是一人一个苹果。如果你有一种思想，我有一种思想，交换的结果就是每人都有两种思想了。”饭店亦是如此。饭店工作多半是熟练工种，长期从事一种工作很容易使员工产生厌烦心理，因而在饭店实施岗位轮换制无疑也会给饭店注入活力。

另外，在使用员工的时候要同时在物质和精神上给予关心，尽量满足各类员工的不同需求。我深信只有员工第一才有真正的顾客至上。也就是说只有饭店及其管理人员对员工热情关怀，为其创造良好的环境，提供良好的条件，时刻把“员工是否开心”放在第一位，员工才会时刻将饭店的利益放在第一位；员工只有获得关心和爱，才会奉献真诚；只有员工开心，他们才会向顾客绽放发自内心的微笑，才会用真情去服务每一位客人。但冰冻之尺非一日之寒，这是需要长时间投入的。所以永远不要吝啬把关爱倾注于自己的员工，因为他们带给饭店的将是无限的生机。